Lasst Eure Teams nicht im Regen stehen! / Don't leave your teams out in the rain!

English version below
Author: Kai Platschke

Unternehmen stecken heutzutage permanent in Transformationsprozessen, und das ist gut so. Die Welt drumherum verändert sich ja auch permanent, und bei vielen Veränderungen hängen wir echt noch hinterher. Hashtag #innovationsstau. Ich bin also Fan von Veränderung und glaube, dass die meisten Teams und deren Mitglieder auch nachvollziehen können, dass Veränderungen notwendig sind - vorrausgesetzt ...

a) sie sind es auch
b) sie werden einem gut und wiederholt erklärt und
c) man kann sich einschalten, wenn einem auffällt, dass etwas besser gestaltet werden könnte.

Gehen wir also mal davon aus, das ist alles der Fall, und “die da oben” haben eine tolle Idee für einen Change, z.B. sowas wie:

ein neues Operating Model
"Lasst uns ein paar Hierachie-Ebenen löschen, um agiler und flexibler zu werden!"
eine neue Strategie
"Wie wäre es mit `Customer Centricity`? Dann laufen uns die Kunden nicht dauernd weg!"
oder An- und Zukäufe von anderen Unternehmen
"Statt zu lernen, wie X geht, sollten wir lieber jemanden kaufen, der das schon gut kann!"

So weit so gut, und hoffentlich sinnvoll und nachvollziehbar - darum soll es jetzt nicht gehen. Was in unserer Erfahrung nach nämlich viel zu oft viel zu kurz kommt, ist die Beschäftigung damit, wie die einzelnen Teams diesen von oben beschlossenen Change denn jetzt genau umsetzen sollen.

Schauen wir uns mal kurz an, wie es normalerweise zu so einer Veränderung kommt und wie sie dann im Team landet:

Initiierung durch das Top-Management
Planung und Strategieentwicklung
Kommunikation an das mittlere Management
Umsetzung in den Teams

Die Teams auf den unteren Ebenen setzen die Veränderungen um. Wer sonst. Dies umfasst die Anpassung der Arbeitsprozesse, die Implementierung neuer Strategien, Systeme oder Modelle und das Erreichen der festgelegten, neuen Ziele.

So, uns jetzt kommt das große ABER:

Die Teams müssen ja meistens nicht einfach nur “Umsetzen”, also das Neue einfach ab Stichtag X machen, sondern sie müssen sich überlegen, WIE sie die neue ... umsetzen. Kurz zurück zu den Beispielen von oben:

ein neues operating Model ("Lasst uns ein paar Hierachie-Ebenen löschen, um agiler und flexibler zu werden!")

Jetzt ist also der bisher zuständige Vorstand weg und auch der Chef unseres Chefs, und unser Chef ist noch für ein anderes Team zuständig. Für die jetzt stattfindene Findungs-Phase dieses Teams und die Anpassung der Skills, Rollen, Verantwortlichkeiten, Task Forces, Arbeitsgruppen, etc. hat die GF bestimmt noch keine Seite im PPT Dokument vorbereitet.

Es ist also natürlich das Team selbst, dass das macht, und das ist auch gut so. Man darf nur nicht denken, dass sei nur eine simple Umsetzung der Strategie von oben, sondern hier muss schon nochmal eigener Gehinschmalz in eine passende Lösung gesteckt werden.
eine neue Strategie ("Wie wäre es mit `Customer Centricity`? Dann laufen uns die Kunden nicht dauernd weg!")

So eine Strategie kann jetzt unterschiedlich aussehen. Die GF könnte vorgeben, WIE das Ziel der Customer Centricity erreicht werden soll, aber häufiger ist tatsächlich der Fall, dass die GF "nur" das Ziel selbst ausruft, und die Teams dann selbst überprüfen müssen, wie sie selbst "more customer centric" werden können. Und dafür gibt es viele Wege. Man kann Zielgruppen-Kreise bauen, oder eine Key Account Management etablieren, etc.

In so einem Case ist die HAUPT-Kreations-Last der Veränderung auf den Teams abgeladen. Klar braucht die GF (im Normalfall) strategische Unterstützung bei der Entwicklung der großen Strategie, aber die Teams brauchen eben auch alle Support für sich, um eine eigene Lösung zu finden und zu implementieren.
oder An- und Zukäufe von anderen Unternehmen ("Statt zu lernen, wie X geht, sollten wir lieber jemanden kaufen, der das schon gut kann!")

Nirgends wird der Anteil der Arbeit des Teams so deutlich wie hier - eine Unternehmens-Führung kann sich noch so viele Gedanken über die Integration eines zugekauften Teams in die vorhandenen Teams machen, die Integration selbst, macht das Team selbst.

Warum kommen also die Teams immer zu kurz?

Unzureichende Kommunikation:

Oft wird die Kommunikation von oben nach unten vernachlässigt. Strategien und Pläne werden zwar an das mittlere Management weitergegeben, erreichen aber nicht immer klar und verständlich die operativen Teams. Dies führt zu Verwirrung und Unsicherheit.

Fehlende Einbindung der Teams:

Teams werden häufig nicht in die Planungs- und Entscheidungsprozesse einbezogen. Ihre Bedürfnisse, Bedenken und Vorschläge bleiben unberücksichtigt, was zu Widerstand und geringer Akzeptanz führt.

Überlastung des mittleren Managements:

Das mittlere Management ist oft mit der Aufgabe überfordert, die Strategien sowohl zu verstehen als auch effektiv an die Teams weiterzugeben. Sie haben möglicherweise nicht die notwendigen Ressourcen oder die Zeit, um die Teams angemessen zu unterstützen.

Mangelnde Unterstützung und Schulung:

Die operativen Teams erhalten nicht immer die erforderliche Schulung und Unterstützung, um die neuen Strategien erfolgreich umzusetzen. Dies führt zu Fehlern, ineffizienten Arbeitsprozessen und Frustration.

Fokus auf kurzfristige Ziele:

Das Top-Management konzentriert sich häufig auf kurzfristige Erfolge und vernachlässigt die langfristige Unterstützung und Anpassung der Teams. Dies kann dazu führen, dass Veränderungen oberflächlich umgesetzt werden, ohne tiefgreifende Anpassungen vorzunehmen.

Unser Ansatz

Unser Fokus sind die Teams - wir wollen Teams widerstandsfähiger, zufriedener und erfolgreicher machen, in dem wir ihnen helfen, ihre Arbeit so flexibel zu organisieren, dass die kommenden Veränderungen (und die werden kommen, s.o.) einen nicht umschmeissen können. Das ist wie mit den Hochhäusern in Erdbebengebieten - je flexibler die Häuser gebaut werden, desto weniger kann ein Erdbeben ihnen anhaben.

Je klarer sich ein Team darüber ist, wie sie arbeiten, also wer, was, mit wem und warum macht, desto einfcher kann man das auch verändern und neuen Gegebenheiten anpassen.

Deshalb muss es im Interesse der Unternehmensführung sein, den Teams sie Unterstützung zu geben, die sie brauchen, um Veränderung eroflgreich umzusetzen.

Klingt gut? Deine Teams brauchen so eine Hilfe? Dann melde Dich:
http://contact.teamdecoder.com

Companies Are Always in Transformation – and That's a Good Thing

Companies today are constantly undergoing transformation processes, and that's a good thing. The world around us is constantly changing, and in many areas, we're still lagging behind. Hashtag #innovationbacklog. I'm a fan of change and believe that most teams and their members understand that change is necessary—provided that:

a) The change is indeed necessary.
b) It's explained clearly and repeatedly.
c) There's an opportunity to speak up if someone notices a way to improve the process.

So, let's assume that's all in place and that "those at the top" have a great idea for a change, such as:

A new operating model
"Let's eliminate a few hierarchy levels to become more agile and flexible!"

A new strategy
"How about `Customer Centricity`? That way, customers won't keep leaving us!"

Mergers and acquisitions
"Instead of learning how to do X, let's buy someone who already does it well!"

So far, so good—and hopefully, it's all sensible and understandable. But that's not the main focus here. What often gets overlooked is how the individual teams are supposed to implement this top-down change.

Let's take a quick look at how such a change typically unfolds and how it reaches the team level:

1. Initiation by top management
2. Planning and strategy development
3. Communication to middle management
4. Implementation by the teams

The teams at the lower levels are the ones who actually implement the changes. Who else? This includes adapting workflows, implementing new strategies, systems, or models, and achieving the newly set goals.

But - here's the big "BUT":

Teams often aren't just supposed to "implement" something new as of a certain date. They need to figure out *how* to implement the new ... let's go back to the examples above:

A new operating mode

"Let's eliminate a few hierarchy levels to become more agile and flexible!"

Now, the previously responsible board member is gone, as is the boss of our boss, and our boss is now in charge of another team as well. For the current phase of team reorganization and adjustment of skills, roles, responsibilities, task forces, working groups, etc., the leadership probably hasn't prepared a slide in the PowerPoint deck yet.

So, of course, it's the team itself that has to handle this, and that's a good thing. But we mustn't think this is just a simple implementation of a strategy from above; the team needs to put in some serious thought to come up with a suitable solution.

A new strategy

"How about `Customer Centricity`? That way, customers won't keep leaving us!"

Such a strategy can take many forms. The leadership might dictate *how* the goal of Customer Centricity should be achieved, but more often, they simply announce the goal itself, leaving it to the teams to figure out how to become more "customer-centric." And there are many ways to do that: you could establish customer circles, or set up a key account management system, etc.

In such cases, the *main creative burden* of the change falls on the teams. Of course, the leadership (usually) needs strategic support in developing the overall strategy, but the teams also need all the support they can get to find and implement their own solutions.

Mergers and acquisitions

"Instead of learning how to do X, let's buy someone who already does it well!"

Nowhere is the team's workload more evident than here—a company leadership can spend all the time in the world thinking about how to integrate an acquired team into the existing teams, but the integration itself is done by the team.

Why Do Teams Often Get Overlooked?

1. Insufficient communication:
Communication from the top down is often neglected. Strategies and plans might be passed on to middle management but don't always reach operational teams clearly and understandably. This leads to confusion and uncertainty.

2. Lack of team involvement:
Teams are often not included in the planning and decision-making processes. Their needs, concerns, and suggestions are overlooked, leading to resistance and low acceptance.

3. Overburdened middle management:
Middle management is often overwhelmed with the task of both understanding strategies and effectively communicating them to teams. They may lack the necessary resources or time to adequately support the teams.

4. Lack of support and training:
Operational teams don't always receive the training and support they need to successfully implement new strategies. This results in mistakes, inefficient workflows, and frustration.

5. Focus on short-term goals:
Top management often focuses on short-term successes and neglects the long-term support and adaptation of teams. This can lead to superficial implementation of changes without deep adjustments being made.

Our Approach

Our focus is on teams—we aim to make teams more resilient, satisfied, and successful by helping them organize their work flexibly so that upcoming changes (and they will come, see above) don't knock them down. It's like with skyscrapers in earthquake zones—the more flexibly the buildings are constructed, the less damage an earthquake can do.

The clearer a team is about how they work—who does what, with whom, and why—the easier it is to adapt to new circumstances.

That's why it should be in the company's best interest to provide teams with the support they need to successfully implement change.

Sounds good? Do your teams need this kind of help? Then get in touch:
http://contact.teamdecoder.com

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www.teamdecoder.com
Sweet teams are made of this!